Søg
Close this search box.

Blogindlæg af Morten Kjærsgaard, direktør i Magenta

KRONIK – Deleøkonomien er en værdiboble, der er bristefærdig. Om få år vil vi betragte deleøkonomien som et levn fra en svunden tid. Sådan lød budskabet i kronikken her i Information den 7. august, og det fik mig til at tænke på Microsoft-stifter Bill Gates’ forudsigelse i 1995: »Internettet er bare hype,« sagde han.

Det gik som bekendt ikke sådan, og det samme med deleøkonomien. Den er kommet for at blive, og den vil i stigende grad udfordre de eksisterende virksomheder og forretningsmodeller.

Til gengæld har kronikøren Christian Ingemann ret i, at begrebet deleøkonomi dækker over mange forskellige forretningsmodeller og arenaer, og han har en klokkeklar pointe, når han beskriver lønmodtagernes fremtidige udfordringer. Det ser vi i USA i stor stil, hvor cirka hver tredje arbejdstager er freelance, hvilket dækker over et totalt fravær af lønmodtagerrettigheder og socialt sikkerhedsnet. Og det bliver også et problem i Danmark, hvor fagbevægelsen står over for sin nok største udfordring i mange årtier: Hvordan bevarer vi en eller anden grad af flexicurity i den danske model, samtidig med at der bliver plads til nye måder at samarbejde på?

Lad os se på det udsnit af deleøkonomien, der handler om at dele viden. Det er for mig at se det mest perspektivrige område, som på sigt bliver mere indbringende end at dele boliger (Airbnb) og kørsel (Uber).

Elbiler og guld

Hvad gør de dygtige og kloge? De deler. Verdens måske mest succesfulde nulevende innovatør, Elon Musk, stifter af PayPal, Tesla og SpaceX, der leverer ydelser til NASA, lagde for nylig alle tegninger og det samlede design til Tesla-bilerne ud på internettet. Dermed kunne alle få indsigt i motor, chassis, batterier – alt. Noget der er helt uhørt blandt bilproducenter. Hvorfor? Fordi Elon Musk tror på, at kloge hoveder verden over kan hjælpe med at videreudvikle motorer og batterier.

Lad os for eksemplets skyld sige, at det samlede marked for elbiler er 0,2 procent i dag, og lad os antage, at Tesla sidder på halvdelen af dette marked. Disse tal er ikke helt ved siden af. Hvis Elon Musk ved at dele kan hjælpe det samlede marked for elbiler op på 5 procent af bilmarkedet, dvs. 25 gange større markedsandel end i dag, så gør det ikke så meget, hvis Teslas andel reduceres fra 50 procent til 20 procent, for samlet vil Teslas produktion tidobles.

Åbenhed betaler sig også i andre brancher. Et canadisk guldmineselskab, Goldcorp Inc., var i 1999 tæt på konkurs. I 2000 lagde selskabet alle sine tegninger og geodata siden 1948 ud på internettet og gav en halv million canadiske dollar i præmie til dem, der kunne hjælpe med at finde mere guld. Intet guldmineselskab havde gjort dette tidligere. Og pludselig var hundreder af ingeniører, arkitekter, studerende, smede og husmødre i gang med at granske kortene og komme med deres bud. Mindre end to år efter gav minen 10 gange mere guld end i sluthalvfemserne, og på syv år – fra 2000 til 2007 – steg værdien af selskabet 90 gange. Alt sammen på grund af tillid og åbenhed.

Tesla og Goldcorp har vist vejen. Det virker ikke at bruge hundredvis af mandetimer og lige så mange tusinde kroner på patentansøgninger, fordi det fjerner fokus fra det, som innovatørerne skal koncentrere sig om: at opfinde nye ting. Ideer undfanges ikke i en osteklokke, og de bliver under ingen omstændigheder befrugtet og beriget, hvis man barrikaderer sig bag tykke mure af patenter.

James Watt, en af den industrielle revolutions absolutte fædre, opfandt en forbedring til dampmaskinen, som han patenterede i 1769. Patentet skulle kun være gældende i fem år, men via sine politiske kontakter fik Watt patentet forlænget 25 år til 1800. Og det kom til at koste dyrt på den samfundsøkonomiske bundlinje.

Dampmaskinen var fundamentet under industrialiseringen, men Watt brugte imidlertid mere tid i retssale på at forsvare sit patent end på at udnytte patentet til at udvikle den. I de 30 år, Watt havde patentet, ændrede brændstofeffektiviteten sig derfor stort set ikke.

Men så snart patentet udløb, gik udviklingen hurtigt. Dampmaskinens effekt femdobledes henover de næste 25 år. Efter år 1800 kunne andre også tjene penge på dampmaskinen, og ironien er, at Watt tjente mere på dampmaskinerne, efter at patentet udløb end før, selv om han ikke havde eneret på opfindelsen.

Lukkethed koster

På mit eget felt, it, er åbenheden udtrykt i begrebet open source, åben kildekode, og det er godt på vej til at blive big business. Open source er software, hvor koden er synlig og tilgængelig, og det betyder, at det er muligt for andre end den virksomhed, der har leveret programmet at videreudvikle på softwaren.

Tusindvis af virksomheder tager forretningsmodellen til sig og leverer åbne og fleksible programmer og systemer. Samtidig organiserer kunderne sig i alternative fællesskaber og går uden om de officielle kanaler som for eksempel Statens og Kommunernes Indkøb (SKI), for de vil dele, og det kan man ikke i de traditionelle rammer. Kunderne sparer typisk 30-80 procent på de åbne systemer, og om nogle år vil vi sandsynligvis se os tilbage og spørge os selv og hinanden, hvorfor vi dog fandt os i en forretningsmodel, hvor vi ikke måtte dele, og hvor vi skulle betale for det samme igen og igen.

Den lukkede forretningsmodel fejler. Den koster for mange kræfter, og den er baseret på en negativ tilgang – frygten for, at andre er ude på at stjæle noget fra os – og derfor stresser den medarbejderne.

Vi bør i stedet koncentrere os om at blive de bedste på et område, og skulle der komme en konkurrent, som er lige så god som os, og som vil bruge vores produkt, ja, så skal de være velkomne, for de vil berige produktet. Og med de åbne licensformer er konkurrenterne forpligtet til at ’dele tilbage’. Det fungerer. Vores sektor – de åbne virksomheder – vokser, mens de lukkede systemer taber markedsandele.

Closed source, de lukkede computerprogrammer, som du ikke må dele, er en parentes i historien. Og en meget dyr parentes. De store it-skandaler – PolSag, Amanda, Rejsekortet, SKATS’s systemer, Nets, osv. – er alle baseret på closed source. Det virker ikke, og det er kun leverandøren, der har lov til at forsøge at udbedre fejl. Havde det været open source, kunne kunden – i dette tilfælde os alle sammen, fordi der er tale om offentlige udgifter – meget nemmere slippe af med den inkompetente leverandør. Vi kunne have taget de åbne systemer og sagt farvel og tak, og vi ville kunne finde en anden leverandør, der kunne fuldføre opgaven, fordi systemerne var åbne og alle ville have ret til at arbejde videre med dem.

Indtil for få år siden kontrollerede de store leverandører i vid udstrækning kommunikationen mellem kunderne. Jeg talte for år tilbage med en kommunal it-chef, der berettede, at hun havde spurgt en stor leverandør om muligheden for at bruge et open source-produkt sammen med leverandørens systemer. Hun fik at vide, at det var helt umuligt.

Hun tog det alligevel op et par år efter på en konference for it-chefer. Og der viste det sig, at omtrent halvdelen af kommunerne havde stillet samme leverandør præcis det samme spørgsmål. For det var en god idé, og det kunne have sparet kommunerne for en masse penge. Men alle havde fået samme besked: Det er en rigtig dum idé, du har der, og du er alene med den! Og hvem ønsker så at dele ideen med andre? Den, der kontrollerer kommunikationen, kontrollerer markedet.

Men faktum er, at udviklingen går i retning af en delebaseret kultur og økonomi. Uber, Airbnb og open source er forskellige aspekter af delekulturen. De etablerede virksomheder og brancher må vågne op meget hurtigt. Alternativet er, at de slet ikke når at registrere, hvad der kørte dem over.

Morten Kjærsgaard er direktør i open source-virksomheden Magenta

Artiklen blev oprindeligt offentliggjort i Information

Relaterede artikler

Del med dit netværk: